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Kleine Kniffe fürs große Geschäft

Engelbert Boos, Christine Boos, Frank Sieren

Kein Land bietet so große Wachstumsperspektiven wie China. Aber nur Unternehmen, die die geschäftlichen Spielregeln des Riesen-reiches kennen und richtig anwenden, gewinnen. Die Wirtschafts Woche nennt Ihnen die wichtigsten Erfahrungen und Grundsätze.

Kleine Kniffe fürs große GeschäftWie macht man Geschäfte in einem Land ohne zu-verlässiges Rechtssystem?

Auf vertragliche Vereinbarungen ist nicht immer Verlass.

Es wird noch viele Jahre dauern, bis Chinas Wirtschaft sich auf ein verlässliches Justizsystem stützen kann.

Deswegen müssen Unter-nehmen andere Wege finden, um ihre Rechte durchzusetzen.

Chinas Rechtssystem steckt noch in den Kinderschuhen, und es wird wohl noch Jahrzehnte dauern, bis in dem Land ein verlässliches Rechtssystem das wirtschaftliche und soziale Leben abstützt. Auch nach dem WTO-Beitritt bleibt die Rechtsunsicherheit für viele ausländische Unternehmen eines der größten Probleme im China-Geschäft: Wenn die Produkte nicht bezahlt werden, der Partner heimlich Maschinen kopiert, das Geld des Gemein-schaftsunternehmens für eigene Zwecke abzweigt, wenn Entscheidungen des westlichen Managements nicht umgesetzt werden, bringt es meist wenig, den Delinquenten vor den Kadi zu zerren.

Obwohl sich das Land bemüht, ein modernes Rechtssystem zu schaffen – die Umsetzung ist kompliziert. Es wird wohl noch Jahrzehnte dauern, bis die Rechtspflege von professionell ausgebildeten, unabhängigen Juristen betrieben wird.

Die Gesetzesmacher bemühen sich derzeit für China um eine Mischung zwischen europäischem und amerikanischem Rechtssystem. Während sie langfristig ein auf abstrakten Normen basierendes System wie in Europa anstreben, wird in der Übergangsphase auch viel mit dem Fallrecht amerikanischen Musters gearbeitet.

Ausländische Unternehmen werden derweil mit Sonderregelungen beruhigt. So sind sie etwa nicht in allen Teilen dem chinesischen Recht unterworfen.

Je mehr die Marktwirtschaft in China Einzug hält, desto stärker bricht überdies die Front Ausländer gegen Chinesen auf. So können zum Beispiel die Staatsbanken im Streitfall gute Koalitionspartner sein. Da sie an der Rückzahlung von Krediten inzwischen sehr interessiert sind und sich nicht mehr voll auf staatliche Hilfe verlassen können, haben sie auch ein Interesse daran, dass die Unternehmen reibungslos funktionieren.

Bei Rechtsstreitigkeiten mit Joint-Venture-Partnern gehen Banken inzwischen sogar teilweise dazu über, die Anteile des chinesischen Partners zu pfänden. Für das ausländische Unternehmen ergibt sich damit die Möglichkeit, die chinesischen Anteile zu kaufen.

Wer über die politische Schiene Einfluss nehmen will, kann damit drohen, die Stadt oder Provinz zu wechseln. Manchmal hilft auch der Gang zur Presse.

Ist die Lage völlig vertrackt, bleibt manchmal nur die Möglichkeit, aus der Partnerschaft auszusteigen, um das Unternehmen als 100-prozentige Tochtergesellschaft oder als Gemeinschaftsunternehmen, aber mit höherem eigenen Anteil und/oder besserem Partner noch einmal aufzubauen. Dies ist manchmal einfacher und sogar billiger, als den Rechtsweg zu gehen. Oft kann die chinesische Seite das Unternehmen nicht allein weiterführen und muss bald aufgeben. Dies erkennen auch die dortigen Partner, was für sich eine disziplinierende Wirkung hat.

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Warum sind Chinesen so gute Verhandler?

Chinesen benutzen bevorzugt indirekte Strategien.

Chinesen haben einen Heimvorteil.

Ausländische Unternehmer müssen sich auf die politischen Notwendigkeiten und Interessen ihrer Verhandlungspartner einstellen, um eine Win-Win-Situation herzustellen.

Verhandlungen mit Chinesen sind im Westen weithin gefürchtet: Große Delegationen von zum Verwechseln ähnlich aussehenden Menschen, die mit ausdrucksloser Miene, so als hätten sie alle Zeit der Welt, um den heißen Brei herumreden, offensichtlich Unerreichbares fordern und das abends Vereinbarte am nächsten Morgen wieder infrage stellen.

Der chinesische Philosoph und Stratege SunTsu hat bereits 350 vor Christus die chinesische Vorgehensweise im Krieg oder bei Verhandlungen etabliert. „Benütze den indirekten Weg und leite den Feind um, indem du ihm einen Köder vorsetzt.“

Chinesen haben überdies jahrtausendelang die Erfahrung gemacht, dass sie sich kaum auf ihre staatlichen Institutionen verlassen können, wenn es um das Durchsetzen von Spielregeln geht. Deshalb sind Beziehungsnetze in China so eminent wichtig.

Aus den kulturellen Erfahrungen und gesellschaftlichen Bedingungen ergeben sich zwischen dem Westen und China somit folgende Unterschiede in der Verhandlungstechnik:

  • Direkt – Indirekt
  • Konfrontativ – Integrativ
  • Sachorientiert – Vertrauensorientiert
  • Vertrags-Absicherung – Beziehungs-Absicherung
  • Regelwerk starr & klar – Regelwerk elastisch & verzwickt
  • Verhandlungen endlich – Verhandlung fließend

Da es bei Verhandlungen in der Regel um Geschäfte auf dem chinesischen Markt geht, haben Chinesen zudem die größere Durchsetzungsmacht.

Wie groß der Druck auch sein mag – ausländische Verhandlungspartner sollten sich nicht ins Bockshorn jagen lassen, auch wenn die Methoden noch so kaltschnäuzig sein mögen. So stand ein chinesisches Verhandlungsteam während des gemeinsamen Mittagessens plötzlich geschlossen auf und verließ ohne Erklärung das Lokal. Die westlichen Manager rätselten zwei Tage lang vergeblich, gegen welche guten Sitten sie verstoßen haben und gingen völlig verunsichert in die nächste Verhandlungsrunde. Genau das wollten die Chinesen erreichen. Die Westler hatten gar nichts falsch gemacht.

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In welchem Ausmass ist die chinesische Wirtschaft von Vetternwirtschaft geprägt?

Im Alltagsgeschäft müssen sich die Unternehmen auf Korruption einstellen und Mittel und Wege finden, mit dieser Tatsache umzugehen.

Aber multinationale Konzerne verlangen immer lauter nach fairen Spielregeln.

Die Regierung bekämpft die Korruption immer entschlossener.

Chinas Modernisierung verläuft viel zu stürmisch, als dass es dabei immer geordnet zugehen könnte. Die Elite, die über Know-how, Kapitalzugang und Lizenzen verfügt, gebraucht ihre Privilegien vielfach, um sich auch als neue Elite zu etablieren.

Der frühere Premier Zhu Rongji nutzte den Nationalen Rechnungshof, um das Übel der Vetternwirtschaft zu bekämpfen. Zhus Methode: „Wir erschießen einen, um 100 zu erschrecken.“ Im Jahr 2000 wurde sogar der stellvertretende Vorsitzende des Nationalen Volkskongresses, Cheng Kejie, wegen Unterschlagung hingerichtet. Wenige Monate danach brachte ein Schmuggelskandal in der südchinesischen Provinz Fujian fast die gesamte Provinzregierung zu Fall. Inzwischen werden Minister, Bankdirektoren und hochrangige Beamte vor ihrem Amtsantritt auf Herz und Nieren geprüft.

Für die Kommunistische Partei geht es um viel: Beim Volk steht ihre Glaubwürdigkeit auf dem Spiel. Nicht weniger wichtig sind die externen Faktoren. Je mehr Chinas Wachstum von Auslandsinvestitionen abhängt, desto ernster muss es die Sorgen der internationalen Konzerne nehmen.

Nach Angaben ausländischer Unternehmen sind in ihren Budgets nach wie vor stattliche Posten für so genannte Lobbying-Kosten enthalten.

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Wie baue ich in China ein effizientes Geschäft auf?

Das China-Geschäft kostet Zeit, Geld und Nerven und ist kein Rettungsanker für Unternehmen, die zu Hause Probleme haben.

Bei der Wahl des Geschäftspartners sind harte und weiche Faktoren gleichermaßen wichtig. In jedem Fall gilt: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.

Kopieren und Nachahmen von ausländischen Produkten wird in China als Kavaliersdelikt gesehen. Daher empfiehlt es sich, das eigene Know-how rechtzeitig zu schützen.

Sehr wichtig für ein erfolgreiches Engagement auf dem chinesischen Markt ist ein chinesischer Partner mit Guanxi – Beziehungen. In China fehlt es vielfach an verlässlichen Institutionen, die klipp und klar die Spielregeln bestimmen. Und selbst wenn solche Spielregeln existieren, garantiert das nicht, dass sie auch eingehalten werden.

Allerdings behaupten viele Partner, gute Beziehungen zu haben, und später stellt sich heraus, dass dies nicht zutrifft. Außerdem sind Guanxi kein Ersatz für Kapital, Know-how oder eine Vertriebsorganisation.

Vor allem den Einsatz des eigenen Know-hows sollten westliche Investoren gründlich bedenken. Ein typischer Fall: Ein deutscher Hersteller von High-Tech-Nadeln für die Textilindustrie wollte ein Joint Venture mit dem chinesischen Marktführer dieser Branche gründen. Sein Ziel – sich länger-fristig Marktanteile in China zu sichern. Der Partner, ein chinesischer Staatsbetrieb, erhoffte sich seinerseits westliches Know-how sowie eine bessere Auslastung des Betriebes. Schon bald nach Beginn der gemeinsamen Produktion stellte sich heraus, dass das chinesische Partnerunternehmen die gleichen High-Tech-Nadeln zu wesentlich günstigeren Preisen in Eigenregie auf den Markt brachte. Nachforschungen brachten schließlich zu Tage, dass die Deutschen ganze CAD-Zeichnungssätze per E-Mail nach China verschickten.

Ebenso wie der Know-how-Transfer muss die geplante Organisation vor Aufnahme von Geschäftsbeziehungen auf mögliche Gefahren und Fehler-quellen hin überprüft werden. Eine klassische Fehlerquelle ist etwa die Dokumentation von Warenlieferungen.

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Wie finde ich geeignetes Personal?

Westliche Methoden der Personalauswahl lassen sich nur begrenzt auf chinesische Verhältnisse übertragen.

So genannte Expatriates ohne sorgfältige Planung und Umsetzung durch lokale Kräfte zu ersetzen, kann großen Schaden verursachen.

Auch chinesische Mitarbeiter wollen klare Karriereperspektiven. Vorgesetzte haben Lehrer-, Vater- und Vorbildfunktion.

Beim Training sind chinaspezifische Lernstile und Gewohnheiten zu berücksichtigen.

Alles in allem müssen Unternehmen für eine aus Deutschland nach China entsandte Führungskraft pro Jahr zwischen 150.000 und 200.000 Euro zahlen. Dafür können sie gleich vier ähnlich qualifizierte lokale chinesische Mit-arbeiter einstellen. Dennoch zahlen viele Unternehmer lieber mehr für einen Expatriate, der mit der Unternehmenskultur des Stammhauses vertraut ist und so die Gesamtinteressen des Unternehmens vor Ort nachhaltig vertritt.

Doch führt an chinesischen Mitarbeitern kein Weg vorbei. Etwa 30 Prozent der Stellen werden auf Grund von Empfehlungen durch Mitarbeiter, Kunden oder Geschäftspartner besetzt. Einer der Gründe hierfür liegt im Bewerb-ungsverhalten vieler Chinesen: Der Lebenslauf wird gerne den Anforder-ungen der jeweiligen Stellenausschreibung angepasst und entspricht nicht immer den tatsächlichen Kenntnissen und Fähigkeiten des Bewerbers. Bewerbungsgespräche in China müssen daher sehr konkret und sehr gezielt geführt werden.

Westliche Methoden der Personalauswahl, der Interviewführung und der Bewertung können dabei nicht eins zu eins auf chinesische Verhältnisse übertragen werden. Viele Testverfahren wurden zwar für einen universellen Einsatz konzipiert, sind aber bei näherer Betrachtung kulturspezifisch und basieren auf westlichem Denken, westlicher Begrifflichkeit und Abstraktionen. Bei der Personalsuche und Auswahl empfiehlt es sich daher, auf externe Personalberater zurückzugreifen, die in beiden Kulturkreisen zu Hause sind.

Auch in China müssen Motivation und Loyalität der Mitarbeiter durch Anreize gefördert werden. Sondergratifikationen und großzügige Urlaubsregelungen zum chinesischen Frühlingsfest, dem wichtigsten Fest des Jahres, das Gewähren prestigeträchtiger Statussymbole wie etwa Mobiltelefone oder Geschäftsautos, zinsgünstige Darlehen für den Kauf einer Wohnung oder Stipendien für die Kinder sind besonders beliebt.

In China übernimmt ein Vorgesetzter auch über die berufliche Ebene hinaus Verantwortung für seine Mitarbeiter. Wenn Familienmitglieder von Mitarbeitern ernstlich krank sind oder sich in sonstigen Ausnahmesituationen befinden (Heirat, Examenszeit der Kinder, Geburten, Todesfälle etc.), erwarten Chinesen, dass der Arbeitgeber sich darum sehr viel stärker kümmert, als dies in westlichen Ländern der Fall ist. So ist es durchaus üblich, dass Arbeitgeber Kosten für Operationen oder Bestattungen von Familienangehörigen ihrer Mitarbeiter übernehmen.

Darüber hinaus hat sich in den Augen der Chinesen ein guter Chef auch um die Karriere und die Weiterbildung seiner Mitarbeiter zu kümmern. Eine chinesische a Redewendung besagt: „Wenn ein Mitarbeiter kündigt, verlässt er nicht das Unternehmen, sondern seinen Chef.“

Beim Training von Mitarbeitern ist zu beachten, dass Chinesen Wissen anders erwerben als Europäer oder Amerikaner. Wegen der Tausenden von Schrift-zeichen haben sie ein besonders gut trainiertes Gedächtnis.

Auswendig lernen und die Wiedergabe umfangreicher Texte oder Zeich-nungen fallen ihnen daher leichter als westlichen Kollegen.

Da hingegen das kritische Hinterfragen weder im konfuzianischen noch im sozialistischen System beliebt ist, führen westliche Lehrmethoden wie Plenumsdiskussionen, kontroverse Debatten, Fangfragen, provokante Thesen nicht zum gewünschten Lernerfolg.

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Wie ist das Unternehmen in den internationalen Lieferketten zu positionieren?

Global erfolgreich agierende Unternehmen integrieren ihr China-Engagement in einem weltweiten Supply Chain Management (SCM).

Die Beschaffung in China wird strategisch immer wichtiger für die inter-nationale Produktion.

Besondere Kostendisziplin verdienen das Bestandsmanagement, die Transferpreispolitik sowie Materialfluss- und Lagerplanung. Sie sind die zentralen Kostentreiber im China-Geschäft.

Chinesische Lieferanten müssen integriert werden, daneben sind Qualitätssicherung und stabile Produktionsprozesse weiterzuentwickeln.

China ist nicht nur als kostengünstiger Produktionsstandort für den Export, sondern auch als großer Binnenmarkt von zunehmender Bedeutung. Viele Unternehmen bauen Fertigungsstätten in China auf, nutzen dabei aber die Chancen eines Supply Chain Managements nicht in ausreichendem Maße. Sie verschenken damit Kosteneinsparungspotenziale von bis zu 30 Prozent der gesamten Logistik- und Beschaffungskosten.

Multinationale Unternehmen, vor allem aus der Elektronik-, Automobil- und deren Zulieferindustrie, wollen ihre Produktionsstandorte weltweit flexibel miteinander vernetzen. Die einzelnen Standorte sind dabei so in eine globale Versorgungskette einzubeziehen, dass die Vorteile eines Standorts optimal genutzt und Nachteile minimiert werden.

China ist aus strategischen und Kostengründen einer der wichtigsten Beschaffungsmärkte der Welt. Die Bewertung des Lieferanten bis hin zu seiner Integration und Entwicklung zum Systementwicklungspartner erfordert viel Professionalität und Erfahrung.

Aber nur so können langfristig Qualität gesichert und Produktionsprozesse stabilisiert werden. Professionell arbeitende und gut ausgelastete Fabriken sind auf eine funktionierende Kunde-Zulieferer-Beziehung angewiesen.

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Wie kommt man an zuverlässige Marktdaten?

China ist groß, einen einheitlichen Markt gibt es nicht. Den prototypischen Konsumenten gibt es noch weniger als in Deutschland.

Die Sammlung von verlässlichen Marktdaten ist mit besonders hohem Aufwand verbunden.

Markenbildung ist meist ein regionales Geschäft.

1,3 Milliarden Chinesen – macht 2,6 Milliarden verkaufte Schuhe oder Essstäbchen, denkt sich so mancher. Immer wieder lassen sich westliche Investoren von der Größe des Landes blenden. Um Pleiten zu vermeiden, sollte man vor dem Eintritt in den chinesischen Markt oder einem neuen Investment versuchen, umfangreiche Analysen zu Standorten, Partnern, Unternehmensformen, Märkten, Zielgruppen und deren Kaufkraft durchzuführen.

Doch hier liegt die Crux: Die Erhebung empirischer Daten und Marktforschung stecken in China noch in den Kinderschuhen. Daten von offiziellen chinesischen Stellen wie etwa dem National Bureau of Statistics (NBS) sind mit Vorsicht zu genießen. Ihr Zu-Stande-Kommen ist oft schwer nachzuvollziehen. Sie werden von den einzelnen Provinzen und staatseigenen Betrieben an das NBS geliefert. Dabei kommt es immer wieder vor, dass Provinzen Daten zu ihrem Vorteil manipulieren. Auch führende Funktionäre in Staatsbetrieben versuchen gelegentlich, ihre Karriere zu beschleunigen, indem sie Zahlen schönen. Nicht umsonst gibt es das Sprichwort „Zahlen machen Kader, Kader machen Zahlen“.

China ist beinahe so groß wie der gesamte europäische Kontinent und hat 23 teilweise sehr unterschiedliche Provinzen. Kaum jemand käme auf die Idee, in Stockholm und Neapel dasselbe Konsumverhalten zu erwarten. Ebenso unmöglich ist es, der Bevölkerung Chinas einen einheitlichen Geschmack zu unterstellen. Neben Sprache und Religion sind auch die infrastrukturellen und sozioökonomischen Unterschiede zwischen städtischen Ballungsgebieten und ländlichen Regionen enorm.

Marktforschung ist in China denn auch besonders gefragt. Tiefer gehende Branchen- und Marktanalysen sowie Konsumentendaten müssen sich westliche Investoren selbst beschaffen. International tätige Markt- und Mediaforschungsagenturen wie etwa AC Nielsen oder Gallup unterhalten Niederlassungen in China.

Sie arbeiten mit Hochdruck daran, westliche Forschungsmethoden und -instrumentarien entsprechend den Anforderungen der chinesischen Märkte zu modifizieren, stoßen dabei aber auf diverse Hindernisse. Konsumenten-befragungen sind durch gesetzliche Bestimmungen eingeschränkt.

Der Mangel an Informationen erschwert die Markenbildung. Voraussetzung für den erfolgreichen Aufbau einer Marke sind auch in China vernünftige Preise sowie ein gutes Qualitäts- und Serviceniveau. Veraltete Technologien oder Produkte, die im Westen nicht mehr gefragt sind, lassen sich auch in China nicht mehr an den Mann bringen. Chinesische Kunden sind meistens bestens über neueste technische Entwicklungen auf den internationalen Märkten informiert.

Ein Chinese der oberen Mittelschicht kauft bevorzugt japanische Unter-haltungselektronik, französischen Cognac und deutsche Autos. Das Bewusstsein für Markenprodukte generell ist stark ausgeprägt. Ob der Cognac jedoch Rémy Martin, Martell oder Hennessy heißt, ist ihm meist (noch) egal. Ebenso, ob auf dem TV-Gerät Sony, Toshiba oder Panasonic steht oder auf dem Auto Mercedes oder BMW.

Beim Aufbau einer Marke müssen außerdem regionale Besonderheiten berücksichtigt werden. Es macht oft wenig Sinn, einheitliche Werbe- und Marketingkampagnen für ganz China zu planen.

Eine Werbebotschaft, die den Geschmack und die Bedürfnisse in der Provinz Liaoning im Norden Chinas trifft, verfehlt vielleicht völlig ihre Wirkung in den weit entfernten südchinesischen Provinzen Fujian oder Jiangxi.

Dennoch gibt es allen Chinesen gemeinsame Werte wie etwa Nationalstolz, Familiensinn oder Achtung vor dem Alter.

Generell empfiehlt es sich, für das eigene Unternehmen einen chinesischen Namen zu wählen, der ähnlich wie der deutsche Markenname klingt und zugleich eine metaphorische Bedeutung hat, die zum jeweiligen Produk-timage passt. Positive Beispiele sind etwa die Marke BMW, die mit Bao Ma „Wertvolles Pferd“ umschrieben ist, oder auch Mercedes-Benz: Ben-che heißt übersetzt „galoppieren“. Auch Siemens hat mit der Umschrift Xi-men-zi eine positive: „das Tor zum Westen“.

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Wie entwickle ich eine erfolgreiche Vertriebsstrategie?

Ein nachhaltiger Erfolg im Vertrieb setzt eine gute Kenntnis des Einkaufs-verhaltens voraus.

Da es vielen Kunden an Liquidität mangelt, ist eine hohe Flexibilität bei Zahlungs- und Lieferbedingungen erforderlich.

Die Erfahrung zeigt, dass auch in China nur Unternehmen erfolgreich sind, die eine klare strategische Ausrichtung haben – wie etwa Kostenführer in einem exakt definierten Marktsegment zu sein. Eine andere, ebenfalls aussichtsreiche Strategie setzt auf eine klar umrissene Differenzierungs-politik, die sich durch wahrnehmbare Unterschiede im Service, etwa durch kundenangepasste Lösungen oder durch anwendungstechnische Beratung, auszeichnet.

Marketing und Vertrieb ist in China ein besonders schwieriges Geschäft. Kunden und Wettbewerber verändern sich ständig. Entsprechend schlag-kräftig und professionell muss der Vertrieb aufgebaut und gepflegt werden. Der Mangel an vertrauenswürdigen und aktuellen Informationen und Marketingdaten sowie die absolute Notwendigkeit einer kreativen und flexiblen Vertriebsmannschaft erschweren die Dinge zusätzlich.

Da der chinesische Markt einem sehr dynamischen Wandel sowie einem harten nationalen wie internationalen Wettbewerb unterworfen ist, müssen Marketing und Vertrieb flexibel auf Gegenoffensiven von Wettbewerbern reagieren können.

Ein nachhaltiger Erfolg im Vertrieb in China setzt eine gute Kenntnis des Kunden voraus. Viele Kunden leiden an Liquiditätsmangel. Deshalb ist Flexibilität bei Zahlungs- und Lieferbedingungen gefragt, ohne allerdings Risiken des Debitorenmanagements außer Acht zu lassen. Die Durchsetzbarkeit von Rechtstiteln ist sehr kritisch.

Bei Neu- und Kleinkunden empfiehlt es sich, schon bei Vertragsabschluss auf einer sicheren Zahlungsweise zu bestehen. Notfalls ist es besser, auf ein Geschäft zu verzichten, als hinterher viel Zeit und Geld darauf zu verwenden, die Außenstände einzutreiben.

Bei stark verspäteter Abholung oder falls der Kunde es sich anders überlegt, sind Vertragsstrafen von maximal fünf Prozent des Warenwertes durchaus üblich. Bei klassischen Projektgeschäften, die nach Baufortschritt bezahlt werden, dauert es oft lange, bis die letzten fünf bis zehn Prozent des Rechnungsbetrages bezahlt werden. Ein Teil hiervon ist oft gar nicht mehr einzutreiben, da zahlreiche wirkliche und zweifelhafte Mängel und Zeitpönalen gegengerechnet werden.

Vor allem bei Staatsbetrieben ist es schwierig, ohne großzügig eingeräumte Zahlungsziele ins Geschäft zu kommen.

15.09.2003

Eine Story aus dem China-Sonderheft der WirtschaftsWoche.

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